Оценка уровня дизайнера

Карта компетенций

Инструмент показывает владение навыками по дизайн-команде и помогает системно развивать экспертизу дизайнеров и повышать их мотивацию и вовлечённость.

Почему это важно?

Каждого дизайнера можно «прокачать» минимум в два раза, если руководитель занимается развитием навыков команды системно. А некоторые и вовсе могут стать звездами команды, почувствовав кураж от реализации задач и идей.
В итоге дизайнер растет профессионально и более мотивирован — одной причиной для смены работы меньше, так что уменьшается текучка. Триггером для старта системной работы часто становятся неожиданные увольнения — дизайн-менеджер осознает необходимость карты компетенций и регулярных встреч один на один после этого. И для компании польза, ведь дизайнер выдает больше решений, их проработка глубже, а качество выше.

Когда использовать (ситуации / проблемы / вопросы)

  • Развить профессиональные навыки дизайнера (общепрофессиональные, узкопрофессиональные, лидерские).
  • Повысить мотивацию и вовлеченность дизайнера в работу.
  • Снизить текучку в команде.
  • Сделать понятной схему карьерного роста и зарплаты.

Метод
(пошаговая инструкция)

01
Анализ команды.
02
Составление карты компетенций.
03
Грейды.
04
Оценка дизайнеров.
05
Индивидуальный план развития.
06
Встречи один на один.
07
Как развивать.

Анализ команды

Анализ организационной структуры покажет текущие роли в команде [см. паттерн Т: Организационная структура]. и поможет выявить сильные и слабые стороны, а также недостающих специалистов. Про найм [см. паттерн О: Найм] мы уже говорили ранее. Сфокусируемся на усилении существующих специалистов: дизайнеров, UX-исследователей и редакторов.
Организационная структура и стратегия дизайна покажут, куда идет компания и какие специалисты для этого нужны. Например, есть недостатки в визуальном дизайне или, наоборот — с ним все хорошо, но решения принимаются без учета потребностей пользователей.
Ориентируемся на T-образных специалистов [см. паттерн] — несколько человек более широкого профиля со своими сильными сторонами, которые вместе дадут правильную комбинацию навыков. Нужна связка дизайнеров, сильных в разных навыках. Тем более, что у дизайнеров всегда есть «крен» либо в сторону систематизации, либо в сторону креативных решений. Первый будет делать скучно, а у второго решения при масштабировании превращаются в монстра. По отдельности они будут упираться в собственные ограничения, но в связке сделают мощный рывок.
Брэд Фрост приводит отличную аналогию с ножками стола — их должно быть несколько, чтобы конструкция не развалилась:
Специалисты участвуют в подобных процессах профессионального развития по разным причинам:
  • Профессиональный вызов. Желание роста и развития.
  • Это предсказуемый способ получить повышение зарплаты и/или должности.
  • Интерес к новому без конкретной цели.
  • Сделать понятной схему карьерного роста и зарплаты.

Составление карты компетенций

Для понимания текущих возможностей команды в целом нужно оценить конкретные навыки каждого дизайнера (например, анимация интерфейсов или экспертная оценка). Здесь поможет классический HR-инструмент — карта навыков и умений (карта компетенций).
Это простой формат — таблица со списком навыков, в столбцах которой — члены команды. На их пересечении стоит оценка уровня владения каждым навыком каждым специалистом.

Узкоспециализированные:

  • продуктовое мышление и аналитика;
  • пользовательские исследования;
  • информационная архитектура и проектирование интерфейсов;
  • визуальный дизайн;
  • редактура;
  • фронтенд.

Общепрофессиональные:

  • ориентация на достижения;
  • коммуникация и командная работа;
  • креативное мышление;
  • системное мышление.

Лидерские:

  • планирование и организация;
  • стратегия;
  • работа в условиях неопределенности;
  • найм;
  • развитие дизайнеров;
  • мотивация;
По каждому из наборов навыков я вижу четыре уровня.
Лидерство
Level 4
понимание того, как работает специалист в этой области. Какие задачи выполняет, каков рабочий процесс и инструментарий, методы и практики, а также какие особенности и ограничения на него накладываются.
Экспертиза
Level 3
выполнение большинства задач в области знаний. От начала до конца и, зачастую, самостоятельно. Способность разобраться в нетипичной ситуации.
Умение
Level 2
способность решать базовые задачи в области. Доделать не очень важную часть работ за ведущим специалистом, собрать макет или прототип на основе чужих наработок, внести осмысленные доработки в существующий документ и т.п.
Осведомленность
Level 1
способность передать экспертизу другим участникам команды. Помощь в обучении и профессиональном росте коллег, развитии инструментария и методов работы, повышении общей дизайн-культуры. Возможность указать на проблемную ситуацию в проекте или процессе и помочь в ее решении.
Для развития команды нужно понимать, какие цели стоят перед компанией, координироваться с долгосрочными планами по продуктам. Мы решаем проблемы бизнеса с помощью дизайна. В зависимости от их набора сейчас и в ближайшем будущем, нужно подбирать людей по комбинации опыта и навыков. Точки роста отмечаются в текущем профиле команды:
Карта компетенций: совмещенная таблица. Показать перспективные направления, в которых нужно прокачивать навыки
Не все навыки нужно знать идеально. Есть набор ключевых навыков для Т-образного дизайнера в продуктовой команде (скажем, Проектирование интерфейсов и Визуальный дизайн — средний уровень владения по команде не меньше 2,5). Есть эксперты и есть начинающие, которых взяли в команду «на вырост». Если брать сопутствующие навыки, то тут необязательно иметь даже двух — как минимум больше одного.
Помощь при найме — полезное свойство карты навыков [см. паттерн О: Найм]. Допустим, вы проводите собеседования с несколькими кандидатами и у них похожий уровень владения ключевыми навыками (могут сделать крепкий концепт, в котором хорошо продумана логика интерфейса и современный визуальный стиль, плюс неплохое обоснование решений). Но если вся команда в этом более-менее сильна, то полезно смотреть на сопутствующие навыки кандидатов. К примеру, один из них хорошо верстает или умеет делать иллюстрации — тогда мы отдадим предпочтение ему, потому что это усилит команду в целом. Ведь базовые навыки у нас и так уже есть, и даже если у этого человека небольшой провис по одному из них, то мы быстро «прокачаем» его с помощью коллег, суммарный навык команды улучшится за счет более редких специализаций.
Нужно «прокачивать» существующую команду в этих направлениях или нанимать новых людей с таким опытом. А если наоборот, какие-то из навыков уже достаточно сильны, при найме новых дизайнеров тут можно снизить входящие требования — они смогут «прокачать» эти навыки внутри компании. Зато появится возможность выбирать людей с необычным опытом, который обогатит команду.

Грейды

Систематизация навыков поможет сделать предсказуемым и карьерное развитие.

Какие уровни проходит дизайнер по мере роста

Рост навыков и зоны ответственности специалиста обычно обозначается повышением его должности (или грейда). Это хороший способ мотивировать человека к росту и отметить успехи. Хотя первичен все-таки уровень задач, которые он решает, и ответственность, которую берет на себя — погоны всегда вторичны.
Стандартный уровень:
  • стажер;
  • младший дизайнер интерфейсов;
  • дизайнер интерфейсов;
  • старший дизайнер интерфейсов;
  • ведущий дизайнер интерфейсов.
Чтобы каждый участник понимал, что значит каждый из уровней и как к нему прийти, полезно связать карту компетенций с уровнями. Вы получите профиль специалиста на каждом из уровней.
Карта компетенций: грейды
С помощью этих профилей вы можете:
  • показать дизайнеру в команде, какие навыки нужно прокачать, чтобы подняться на следующий уровень;
  • сформировать вилки зарплат, которые дадут «прозрачность» как работающим сотрудникам, так и кандидатам при найме;
  • сбалансировать состав команд по уровню профессионализма;
  • ставить правильные цели при найме — специалиста какого уровня вы ищете;
  • в большой дизайн-команде проще вести диалог вокруг небольшого набора профилей, чем длинного набора навыков.

Куда может вырасти дизайнер на верхних уровнях

Дизайнерам высокого уровня сложно развиваться только по пути узкоспециализированных навыков. Как правило, они все больше занимаются работой с людьми и настройкой процессов. А значит, фокус смещается на рост общепрофессиональных и лидерских навыков. Экспертная составляющая все еще важна и не должна просаживаться, но масштабировать выхлоп уже не позволяет.
Есть несколько путей дальнейшего развития дизайнера высокого уровня:
Дизайн-менеджер
руководит командой дизайнеров или других дизайн-менеджеров и до какого-то момента продолжает работать руками.
Эксперт (principal)
помогает внедрять методы и практики, все еще выполняет дизайнерскую работу. Не всегда привязан к конкретной команде — может помогать самым разным в компании.
Менеджер продукта
уход от дизайнерской работы. Хотя менеджер продукта с сильным опытом дизайна — это всегда на пользу дизайну.
Не каждому специалисту хочется руководить, да и не каждый сможет. Поэтому должность менеджера не должна быть единственным способом получать большую зарплату и признание в компании. Для этого нужно прописать уровни для каждого из этих путей, за исключением менеджера продукта — это переход в другую профессию.
Дизайн-менеджер:
  • тимлид (руководит дизайнерами);
  • дизайн-менеджер, директор по дизайну или вице-президент — стандарта нет. Промежуточные уровни варьируются от компании к компании;
  • глава дизайна (руководит дизайн-менеджерами). Конкретное название этой роли может отличаться в разных компаниях, но чаще всего это глава дизайна или Chief Design Officer / Chief Experience Officer.
Эксперт:
  • эксперт;
  • ведущий эксперт (лучший в компании в какой-то профессиональной области: навык, платформа, метод).
Важно, чтобы должности сочетались с общим подходом в компании. Хотя если организация использует готовый фреймворк, типа Willis Towers Watson, где грейды стандартизированы, то может получиться два слоя терминологии. Например, ведущий дизайнер может иметь грейд «вице-президент».
Если вы только внедряете систему уровней, вам нужно будет привести текущих дизайнеров к ней. Может случиться, что какие-то должности уже есть и не везде процесс приведения к стандарту пройдет легко. Например, кто-то в команде называется «ведущим дизайнером», но не соответствует новому описанию этой роли. У вас два пути — оставить должность и плотно работать над развитием навыков до нового уровня или понизить ее. Первый вариант более честен и предпочтителен, хотя иногда вам не обойтись без непростого разговора и выбора второго пути. Одна из причин — инфляция должностей, когда для найма сильного человека или удержания сотрудника вы даете ему красивый титул. Система уровней поможет сделать это более предсказуемым.

Оценка дизайнеров

Оценка

Дизайнер и дизайн-менеджер оценивают текущие навыки. Получаем отчет о сильных и слабых сторонах.
Опционально: оценка коллегами. Не работающих с дизайном сотрудников стоит включать только для общепрофессиональных навыков — они не разбираются в узкоспециализированных. Некоторые подключают других дизайнеров в команде, но это увеличивает время на оценку.

Калибровка

Отдельная встреча. На ней дизайнер, дизайн-менеджер и, возможно, менеджер продукта с ведущим разработчиком проходятся по оценкам навыкам. Они дают друг другу обратную связь — почему оценки такие, что хорошо и что стоит улучшить. Расхождения возникают либо из-за плохого описания навыка, либо из-за плохой информированности дизайн-менеджера о прошлом опыте. Полезно обсудить их, чтобы синхронизировать понимание реального уровня дизайнера — насколько он силен профессионально и соответствует своему грейду.

Общая картина по команде

После оценки всех дизайнеров получим общую картину по команде. Какие навыки представлены хорошо, какие нужно усилить, а где вообще нет квалификации.
Во-первых, средняя оценка должна быть высокой по ключевым навыкам для продвижения дизайн-стратегии. Во-вторых, важны эксперты с максимальным уровнем, которые будут задавать планку и помогать развивать остальных. В крайнем случае это может быть человек внутри компании, но вне вашей команды. Хуже, если вам приходится идти к аутсорсерам.
Усиливать навыки можно через обучение или передачу знаний внутри, а для этого как раз нужны профессионалы высокого уровня.

Формат

Есть два популярных формата представления карты — простая таблица и визуально эффектная лепестковая диаграмма. Второй, конечно, хорошо смотрится как постер на стене, но он чересчур поверхностный и «ломается» при хорошей детализации навыков (например, сложно «качать» абстрактно «визуальный дизайн», а вот улучшать работу с типографикой — вполне). Я рекомендую простую табличку — она дает детальную картину по команде.
Лепестковая диаграмма — хороший вариант для собеседований или суммарного уровня по всей команде.

Инструменты

Долгое время не существовало специализированных инструментов для ведения карт компетенций дизайнера. Поэтому шли двумя путями:
  • Таблица в Excel или Google Sheets. Проще всего начать с нее — внести список навыков и дизайнеров, оценить всех дизайнеров. Это уже даст представление о сильных и слабых сторонах команды, его хватит на первое время.
  • Адаптация существующих сервисов для обратной связи по компании (а-ля опрос 360). В них есть нужная механика, нужно только добавить навыки и уровни владения ими.
Сейчас появились сервисы Vectorly и Progression с фокусом на дизайнеров. В них есть готовые шаблоны карт компетенций, которые можно взять за основу. В том числе мой Skill matrix template.

Индивидуальный план развития

После оценки и калибровки видны сильные и слабые стороны каждого дизайнера. С этим отчетом можно планировать развитие на ближайший год (или другой период, за который вы проводите оценку). План действий следующий:
1 шаг
Выбираем три-пять навыков, которые дизайнер хочет усилить, — это добровольный выбор, к чему больше лежит душа. Что «качать» — подтягивать слабые или усиливать уже сильные? Лучше всего их сбалансировать. Решать совсем явные проблемы и усиливать навыки, где дизайнер может сделать прорыв и стать уникальным членом команды. И обязательно ориентироваться на долгосрочную стратегию — какие навыки нужны будут в команде через год и позже [см. Инструменты внедрения].
2 шаг
Обсуждаем желание и возможность роста до следующего уровня. Что для этого должен «прокачать» сам дизайнер и есть ли такая возможность в команде вообще. Разрыв между текущим и следующим уровнем дополняет набор навыков для развития. Пересмотр может быть привязан к стандартному процессу оценки сотрудников, но это не обязательно — у вас должна быть гибкость.
3 шаг
Навык становится одной из целей на год. У него есть четкий to do из теории (книги, курсы и т.п.) и практики (реальные задачи из продуктового плана). Если прямо сейчас продуктовый план не сформирован, ждем появления реальных задач (или сами инициируем их). Важно, чтобы задачи были реальными, иначе на них сложно обкатать навык и вообще найти время в плане работ [см. паттерн О: Планирование задач].

Пример: Цели дизайнера

Микро-копирайтинг.
Теория:
  • пройти тренинг;
  • встреча-знакомство с главным редактором.
  • прочитать книгу «Пиши, сокращай»;
Практика:
  • менторство от редактора;
  • сделать чеклист проверки текстов;
  • переработать тексты раздела настроек.
Построение и проверка продуктовых гипотез.
Проверка дизайн-решений.
Анимация интерфейса и моушн-дизайн.

Пример 2: Проектирование экранов интерфейса и их интерактивных прототипов

1. Осведомленность
Книги
Стив Круг — Не заставляйте меня думать
Статьи
Complete Beginner’s Guide to Interaction Design
2. Умение
Книги
Джесси Джеймс Гарретт — Элементы опыта взаимодействия
Bruce Tognazzini — Tog on Interface
3. Экспертиза
Книги
Алан Купер — Интерфейс
Статьи
Dan Saffer —
Microinteractions
4. Лидерство
1. Осведомленность
2. Умение
3. Экспертиза
4. Лидерство
Книги
Стив Круг — Не заставляйте меня думать
Джесси Джеймс Гарретт — Элементы опыта взаимодействия
Алан Купер — Интерфейс
Bruce Tognazzini — Tog on Interface
Dan Saffer — Microinteractions
Статьи
Complete Beginner’s Guide to Interaction Design
Цели важно записать в доступном для вас обоих инструменте. Это может быть сервис карт компетенций, вики-система или планировщик задач.

Встречи один на один

Регулярные встречи дизайн-менеджера с дизайнером — это небольшая ретроспектива. Они позволяют решить много задач:
  • помощь в профессиональном развитии. Коучинг и менторство по улучшению узкоспециализированных, общепрофессиональных и лидерских навыков;
  • решение проблем. Все, что мешает рабочим задачам, отношениям в команде или профессиональному развитию;
  • обмен информацией. Что интересного и важного произошло. В том числе возможность поделиться изменениями в стратегии или связанных задачах;
  • зона психологического комфорта. Можно выговориться и не оставлять недосказанности.
Этот процесс следующий:
1
Организовать регулярную встречу. Всегда есть окно, во время которого можно озвучить вопрос или проблему; не нужно пытаться выкроить время или объяснять необходимость встречи. Частота зависит от структуры команды — в распределенных нужно чаще, один раз в неделю, а в централизованных — реже, раз в две-три недели (все и так находятся вместе). Если это не прямой подчиненный — это может быть еще реже (раз в месяц, полтора или два). Длительность — 15 минут, полчаса или час. Их нельзя пропускать, какой бы ни была загрузка и если кажется, что изменений мало и обсуждать нечего — только в самом крайнем случае (да и то лучше перенести, а не отменить). На этом строится окно доверия.
2
На каждой встрече берем несколько пунктов из список задач в индивидуальном плане развития. В течение следующего периода дизайнер пробует решить их. На следующей встрече оцениваем прогресс. Дизайн-менеджер может помочь советами или решить возникающие проблемы, которые мешают выполнить пункт из списка задач.
3
Хорошо, если и дизайн-менеджер, и дизайнер готовятся к встрече и приходят с конкретными вопросами. Пункты из списка задач индивидуального плана развития — хорошее начало. Полезно выработать свой формат для вас двоих, который покажет успешность синхронизации — дизайнеры находятся на разном профессиональном уровне и решают разные задачи, не всегда работает единый шаблон. Их можно хранить в вики-системе, планировщике задач или сервисе карт компетенций. Отличные примеры показывают Capital One и Miro.
4
Со временем поднимается вопрос повышения должности и зарплаты дизайнера. Если в ожиданиях сотрудника нет противоречий с вилкой зарплат и имеющимися позициями, эти намерения подтверждаются. Для их реализации нужно составить небольшой план на 2–3 месяца. В него включается несколько важных задач, которые подтвердят оправданность амбиций дизайнера. Эти задачи должны быть полезны и компании, и сотруднику.
Важно, чтобы на встречах один на один обсуждалось развитие, а не отчетность. Они делаются для сотрудника, а не для дизайн-менеджера — для этого хватает других инструментов. [см. паттерн О: Планирование задач, О: Сессии дизайн-критики, С: Клуб дизайн-лидеров].
В итоге получается связка из трех инструментов:
Карта навыков как отчет
что сейчас знает команда, где у нее сильные и слабые стороны.
Личные цели роста
способ задавать для каждого дизайнера.
Регулярные встречи
на которых вы движетесь к развитию навыков.
Только в такой связке вся идея заработает. И не будет ситуации, когда оценку сделали, но развитие оставили на самотек.

Как давать обратную связь

Мы рассмотрели получение обратной связи при обсуждении дизайна [см. паттерн О: Сессии дизайн-критики]. Важно уметь делать это и в обсуждении дизайнера как профессионала.
Простая модель:
  • Что дизайнер делает хорошо и нужно продолжать делать. Отмечать достижения и просто удачные решения. Очень важно положительно отзываться о том, что человек делает хорошо.
  • Что требует улучшения. Какие решения, суждения и другие моменты в поведении поменять и как. Обязательно показывать, как — без этого обратную связь сложнее отработать.
  • Что стоит перестать делать. Примеры поведения в работе или принятии решений, которые ведут к проблемам в продукте или команде.
Хороший дизайн-менеджер не «двигает пиксели» и не указывает конкретные действия. Он помогает коучингом — подводит обсуждение к тому, чтобы дизайнер нашел решение сам. Причем подумал про несколько возможных и выбрал лучшее из них. Тогда он не только исправит конкретную ситуацию, но и научится решать похожие в будущем. Менторство же, когда вы более прямо советуете решение — хороший подход для более младших специалистов. Помните о ситуативном лидерстве [см. паттерн О: Лидер дизайна], чтобы выбрать подходящий вариант. Кому-то и вовсе понадобится модель «наставник и ученик», когда вы вместе работаете над задачей и в этом процессе дизайнер учится. Этот набор практик отлично описал Мэтт Гриффин из Shopify:
  • указание (Инструктирующий): «Я решаю»;
  • коучинг (Направляющий):
    «Мы общаемся, но я принимаю решение»;
  • поддержка (Поддерживающий):
    «Мы общаемся, ты принимаешь решение»;
  • делегирование (Доверяющий):
    «Ты принимаешь решение».
Адаптация метода обучения:
  • указание: «Вот как тебе сделать это»;
  • коучинг:
    «Вот как я делаю похожую вещь, теперь сделай ты»;
  • поддержка:
    «Сделай ты, а я покажу, как сам делал похожие вещи»;
  • делегирование: «Сделай ты».
Ким Скотт предлагает подход радикальной откровенности в обратной связи. Хороший руководитель проявляет персональную заботу и открытый вызов. На других полюсах этой матрицы 2×2 губительное сочувствие, недостойная агрессия и манипулятивное лицемерие — они либо замалчивают проблемы, либо фокусируются на них слишком сильно.
Это легче сказать, чем сделать. Поэтому тут важна и ваша зрелость как руководителя — вы должны находить общий язык с разными людьми в разных ситуациях.

Как развивать?

Общение дизайн-менеджера с дизайнером — один из главных инструментов прокачки навыков. Но есть много других.

Профессиональный рост

Команда должна постоянно расти и развиваться, чтобы дизайнеры становились сильнее и мудрее, а значит — готовы отвечать на новые вызовы и решать все более сложные задачи. Для этого нужны:
  • Профессиональная среда. Обмен знаниями — паттерны, хорошие и плохие кейсы, статьи, книги и книжный клуб; сессии дизайн-критики, где дизайнеры регулярно обсуждают работы друг друга за итерацию [см. паттерн О: Сессии дизайн-критики].
  • Дополнительное образование. Оф- и онлайновые конференции, тренинги, мастер-классы.
  • Продуктовая работа. Новые профессиональные вызовы — необходимость решать нестандартные задачи, участие в новых проектах, прокачка слабых навыков, исполнение менеджерских или других ролей.
  • Коучинг, менторство и обратная связь от дизайн-менеджеров. Помощь в выборе направлений профессионально-карьерного развития и отслеживание прогресса с конструктивным разбором удач и провалов.

Широкий круг задач

Чтобы дизайнеры не погрязли в рутине и не смотрели в разные стороны, нужно регулярно переключать их от основных проектных задач. Можно делить задачи на три типа:
  • Продуктовые. Работа над продуктами и их функциональностью.
  • Инфраструктурные. Задачи по унификации дизайна и его отдельных составляющих — иконки, анимация, типографика, типовые экраны и паттерны, сетки и т.п.
  • Визионерские. Как будут выглядеть продукты через пару лет? Какие необычные интерфейсные решения на рынке можно применить к основному продукту? Не факт, что концепты попадут в жизнь в чистом виде, но они сильно «опыляют» более приземленные решения. Это похоже на концепт-кары автопроизводителей, которые прощупывает будущие направления развития моделей марки [см. паттерн С: Связь бренда с интерфейсом].
Хорошее соотношение — 70%/20%/10%. Хотя основную часть занимает продуктовая работа, вызовов хватает и в ней. А ведь именно профессиональные вызовы двигают специалистов вперед и делают работу любимой. Зачастую это то, что сделано на пределе — возможных вариантов решения проблемы, знаний и навыков, времени и ресурсов.
Важно выделять время в продуктовом плане на инфраструктурные и визионерские задачи [см. паттерн О: Планирование задач]. В первое время это можно делать «по-партизански», но это менее предсказуемо и сильно дольше.

Полезные советы

  • Навыки должны «растекаться» внутри команды — сильные в каком-то направлении люди передают знания другим. Этому очень помогает парная работа над задачами, а также ситуативные рабочие группы. Например, один из дизайнеров задает направление для нового подхода к иконкам приложений, а остальные учатся у него.
  • Карта может решать две задачи: ускорение профессионального развития (навыки) и предсказуемость карьерного роста и денег (грейды). Не обязательно внедрять их одновременно — грейды имеют много «подводных камней», демотивирующих дизайнеров (предполагает обязательную и частую аттестацию, что нужно не всем; количество осмысленных, а не «нарисованных» должностей и интересных фронтов работ ограничено). Стоит сначала отработать рост навыков, после чего заниматься грейдами.

Оценка зрелости

Минимум:
Определен набор навыков для дизайн-команды.
Частично:
Проведена оценка навыков по всей команде.
Идеально:
Определены цели личного роста по всей команде и проходят регулярные встречи по их продвижению.

Примеры других компаний

В последние годы множество компаний стало системно заниматься развитием дизайнеров. Есть много понятных примеров, просто решающих задачу. Но некоторые делают это особенно интересно.
Натаниэль Дэвис рассказывал на UXMatters о похожем подходе , близкое по духу используют в Intercom
Близкое по духу используют в Intercom
Альтернативный метод планирования команды предлагает Ник Дейз. У каждого дизайнера есть профессиональный профиль, показывающий владение набором навыков. По мере роста диаграмма занимает все большую площадь:
Похожая модель описывает продуктовую команду в целом — менеджеров продукта, дизайнеров и разработчиков:
Если профили всех сотрудников совместить, то получится портрет команды в целом. Белое пятно в центре — это результат наложения навыков всех трех ключевых компетенций продуктовой команды, т.е. то, что знают и умеют все. John называет его индикатором ее здоровья. Правда, для детализированного анализа навыков она лично мне не подошла — лепестковая диаграмма имеет слишком много лучей.
Figma сделали одну из самых информационно насыщенных лепестковых диаграмм:
Много и дотошно изучал Джейсон Месут (Shapes of UX designer и Shaping Designers and Design teams). Capital One фокусируется на сильных сторонах каждого дизайнера , которые сложно описать навыками — они скорее про особенности мышления и поведения.
Всего есть 34 качества:
Зная сильные стороны каждого, можно организовать интересные «связки» дизайнеров.

Домашнее задание

В паттерне О: Т-образные специалисты вы делали свою карту навыков продуктового дизайнера. На ее основе:
01
Создайте таблицу, в которую будут добавлены все дизайнеры в вашей команде.
02
Оцените дизайнеров самостоятельно по описанным уровням.
Рассылка
Новости о книге и курсе, свежие исследования, анонсы конференций
паттерны
дизайн-
менеджмента
Спасибо! Ваша заявка успешно отправлена.
Oops! Something went wrong while submitting the form.
© Юрий Ветров 2013–2022
Создание сайта —
Книга
Курс
Скоро в продажеЗаписаться